OKRs (ou Objetivos e Resultados-Chave, do inglês Objectives and Key-Results) são uma forma de traçar objetivos que podem ser alcançados por uma empresa, ou por uma pessoa.

Eles garantem foco e comprometimento, além de alinhamento entre todos os que desejam alcançar aqueles objetivos. Eles precisam estar conectados com o propósito da existência da empresa (ou do indivíduo), e ser inspiradores.

Por exemplo, um objetivo (O) que pode ser definido a nível de uma empresa, pode ser o seguinte:

Objetivo: Se tornar o melhor hospital da região!

Para eliminar a subjetividade desse objetivo, a empresa deve se perguntar:

Como eu me convenço de que esse objetivo foi alcançado num período determinado (3, 6 ou 12 meses, por exemplo)?

Esse objetivo precisa ser alcançável e mensurável. Mas ele precisa ser um objetivo inspirador, algo que defina um norte para todos os envolvidos em alcançá-lo. Ele deve estar ligado à visão da empresa, à sua estratégia. E então, após fazer essa pergunta, ela pode chegar às seguintes respostas:

• Eu me convenço disso:
  • Tendo os melhores médicos.
  • Me relacionando bem com os pacientes e suas famílias.
  • Me relacionando bem com a comunidade
  • Aumentando a nossa tecnologia.

Esses objetivos precisam determinar um O QUÊ: O que nós queremos alcançar? Esse é um objetivo que deve dar um sentimento de propósito a todos. Eles precisam ter um por quê muito convincente.

Se o hospital quer ser o melhor da região para ganhar mais dinheiro, isso não vai diferenciá-lo dos outros hospitais. Toda empresa num sistema capitalista tem isso como objetivo. Isso não vai inspirar os melhores médicos por muito tempo, porque, em dado momento, todos vão querer mais dinheiro, e nunca serão felizes.

Quando a empresa chegou a essa resposta, ela acabou achando objetivos transversais, complementares ao primeiro. (veja também o livro Flow, de Mihaly Csikszentmihaly, página 97, em inglês, e o passo dois do Gamification Anticipation Framework para definição de objetivos).

Um dos objetivos transversais para o ano, naquele hospital, é claro e inspirador, “Ter os melhores médicos”. Agora é necessário medir o progresso a respeito desse objetivo. O progresso para alcance dos objetivos é medido por resultados-chave (Key-Results, ou KRs). Por exemplo:

OBJETIVO TRANSVERSAL:

• Ter os melhores médicos:
  • Key-Results:
    • Entrevistar 20 médicos no ano.
    • Ter 4 treinamentos locais no ano.
    • Palestrar em 2 conferências médicas no ano.

Os KRs garantem que o objetivo possa ser monitorado ao longo do tempo. Eles podem ser divididos por ano, semestre, trimestre, mês, etc. É bom que você consiga dividir com uma granularidade maior para ter certeza de que você pode acompanhar o progresso para o alcance dos seus objetivos:

OKRs vs KPIS, qual a diferença?

E você pode dizer: “eu já conhecia isso faz tempo, e eu chamo de KPIs” (Key Performance Indicators, ou Indicadores-chave de Desempenho).

Veja bem, a diferença entre um KR e um KPI é a questão do desempenho. Por exemplo: aquele hospital pode dizer cada treinamento dado aos médicos deve manter um nível de satisfação acima de 70% . Ou ainda que em cada treinamento, uma prova deve ser aplicada, e o índice de acerto deve estar acima de 80%. Isso vai refletir em um bom DESEMPENHO de cada treinamento. Nesse sentido, os KPIs medem as coisas do dia-a-dia, ao passo que os KR estão ligados àqueles objetivos inspiradores, geralmente ligados a algo mais estratégico.

Em resumo, os KPIs medem processos que já estão estabelecidos, e verificam se eles têm um bom desempenho. Os OKRs são mais ambiciosos e agressivos, mas mesmo assim eles devem ser alcançáveis. Eles geralmente te ajudam a mudar de direção ou desbravar novos processos.

A importância de medir performance

Se você já leu o livro “The Lean Startup” (A Startup Enxuta), de Eric Ries, sabe que toda iniciativa de um empreendedor, numa Startup ou numa empresa bem estabelecida, deve ser validada através de um método científico.

O método científico, nesse caso, ajuda você a estabelecer hipóteses objetivas, que podem ser validadas ou refutadas, fazendo com que o processo de Lessons Learned (Lições Aprendidas), não seja um ritual de conforto para a falha: “Erramos feio, mas pelo menos aprendemos muito”. A aprendizagem deve ser validada, porque as empresas não vivem de aprender. Elas precisam validar o aprendizado para pivotar (ou abandonar) uma ideia ou um produto, ou incrementá-los ainda mais. Isso faz parte do ciclo Construir à Medir à Aprender.

Se você não usa KPIs para seus processos estabelecidos, e não tem um objetivo em sua empresa (e principalmente um ou mais OKRs), isso é motivo para se preocupar. Você precisa saber a razão de sua permanência naquele trabalho. Se você não sabe, o seu próprio emprego pode estar em risco! Converse com seus colegas e líderes, e subordinados, para que vocês possam ter um norte e se planejar, e sair do piloto automático!

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Referências

• https://blog.claytonfreitas.com.br/gamification-anticipation-framework /
• https://www.wrike.com/blog/kpis-vs-okrs-compare-need-successful/
• The Lean Startup, Eric Ries
• Flow – The psychology of optimal experience, Mihaly Csikszentmihaly
• https://www.esmgrp.com/blog/4-objectives-and-key-results-examples-for-health-professionals
• https://www.ted.com/talks/john_doerr_why_the_secret_to_success_is_setting_the_right_goals/transcript?language=en#t-202597
• https://www.whatmatters.com/
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