Estava lendo A Startup Enxuta e meditando sobre a abordagem de onde trabalho a respeito da experimentação, no capítulo 12.  

“A sabedoria convencional sustenta que, quando as empresas ficam maiores, perdem invevitavelmente a capacidade para inovação, criativadade e crescimento […] Se estiverem dispostas a mudar sua filosofia administrativa, acredito que até grandes empresas estabelecidas podem fazer essa mudança para o que denomino pensamento de portfólio.”

A Startup Enxuta, Eric Ries, Capítulo 12.

O livro defende que, para inovação acontecer, as equipes precisam de, simultaneamente:

• Recursos escasos, mas seguros: Capacidade de provar valor com uma equipe pequena para defender maiores investimentos, do que conseguir investimentos, aumentando o custo potencial do fracasso. Falhar com recursos escassos pode promover a cultura de errar cedo.
• Autoridade independente para desenvolvimento: As equipes que experimentam precisam ter autonomia completa para construir e “comercializar” novos produtos dentro do seu mandato limitado. Devem term poder de coneber e executar experimentos sem ter de obter uma quantidade excessiva de aprovações
• Ter um interesse pessoal no resultado: Receber um reconhecimento (não necessariamente financeiro), deixar o nome da pessoa estampado na entrega do produto, ou algo equivalente pode causar interesse da pessoa no sucesso da entrega. Se o produto for ao mercado ou se tornar uma empresa à parte, dar opções prioritárias de compras aos experimentadores também pode ser forma de causar interesse especial na entrega.

  As premissas básicas para experimentação são as seguintes:

• Qualquer equipe pode criar um experimento, desde que ele afete apenas as partes restritas do produto ou do serviço oferecido. Essa equipe deve definir uma hipótese e acompanhar o experimento do início ou fim;
• Experimentos deve durar, geralmente, semanas, para funcionalidades simples, e talvez mais tempo para inovações radicais;
• Nenhum experimento pode afetar mais do que uma quantidade específica de clientes, exceto se o experimento demonstrar a possibilidade de voluntarismo dos clientes em adotar ou deixar de usar;
• Todo experimento deve ser avaliado com relação à sua utilidade, com base em métricas acionáveis criadas no momento da hipótese daquele experimento (Mas preferencialmente que existam em um nível organizacional);

  Nosso papel, como fomentadores dos experimentos, deveria ser:

• Encontrar o potencial daquele experimento, 
• Levar para a liderança e fomentar a criação de uma equipe virtual, de semanas, para dar suporte à evolução do experimento,
  • A equipe tem que começar com mais liberdade primeiro, para o experimento evoluir, e começar a restringir a liberdade, se adequando o máximo possível ao cenário corporativo. (por exemplo: acessar um dispositivo IOT por uma porta que não é naturalmente liberada, e depois raciocinar com o time de a restrição faz sentido. Se fizer, o time tem ciência dessa restrição e trabalha para solucioná-la 
• Mostrar resultados do experimento (em forma de MVP), e decidir perseverar, pivotar, ou fazer Spin-Off deles

Decidi fazer um pequeno resumo, um pouco como referência pessoal, mas que também pode servir para outros que estão passando pelo mesmo processo: trabalhando em uma empresa mais tradicional, atuando onde a tecnologia serve como meio, e não como fim (como por exemplo, de embarcar no produto final).

Eu particularmente trabalho em uma área de Arquitetura de Soluções e Transformação Digital, e isso me tem feito refletir bastante ultimamente sobre o termo “Transformação Digital”, e como ela pode acontecer na organização de ponta-a-ponta, ou começar, como se fosse uma espiral (ou várias, simultâneas) , a partir de áreas isoladas.

Seja qual for a abordagem, as iniciativas precisam se conversar, ou elas se anularão, deixando de ser abordagens coordenadas de transformação digital, e tornando-se somente iniciativas de digitalização caóticas e provavelmente com ciclo de vida tendendo ao fracasso.

Segundo “A Startup Enxuta”, se a iniciativa for feita de maneira totalmente isolada, por uma área ou por uma filial, isso pode ser um problema, pois os executivos mais altos podem se sentir traídos quando a espiral estiver grande demais. “Se uma coisa dessas proporções surgiu bem debaixo de meu nariz, que dizer de um monte de outras ‘irregularidades’ menores estão acontecendo sem eu saber”, podem pensar.

Vou tentar elaborar mais sobre o assunto nas próximas postagens.